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有難迷惑な、相手を理解出来ていない親切心

「こうして(こう言って)あげれば相手は喜ぶだろう」、「相手はこうして(こう言って)欲しいだろう」等々、相手を思う心(親切心)は、その言動を行う人(言動者)の考えに基づくものであるが、時として結果的に、その親切心を受ける相手が“有難い”と思わない、思えなければ、その言動は「迷惑」でしかない。

言動者からすると、相手が「迷惑」だと受け取った反応に対して、不愉快に思ったり、時には怒る事がある。

これは、言動者が「自分は正しい事をしている」、「自分は親切な事をしているのに」と、自分を“一方的に正当化”していると言え、だから、「“ありがとう”と言わない相手は失礼」、「何故、素直に感謝したり喜ばないのか?」と考える。

こう考えては本末転倒ではないだろうか?

 

真なる「親切心」とは、相手が有難いと受け取って初めて成立するものなので、言動者が判断する事ではない。

ましてや、言動者が相手の反応を自分が描く通りの想像・期待をしているのであれば、それは言動者の独りよがりであり、見返りを求めている卑しい心であって、「親切心」では全くない。

 

この様な“「親切心」に見せかけた言動者のマスターベーション”にならないようにする為には、日常的に「相手を知る」必要がある。もっと言えば、「相手を“熟知する”必要がある」。

 

相手の価値観、思考傾向、趣味、嗜好、癖、習慣、等々。意識して観察する事無しにこれらの情報は得られない。

お分かりの通り、これらを知るには相当の時間が掛かる。念のために言えば、長い時間一緒に居るからと言って知っているとは限らない、先述通り、“意識して知ろうとしない限り”知りえない事だからである。

 

「親切心」のみならず、コミュニケーションが難しいと言われる原因はここにある。

家族も含めて自分以外の「他人」を、時間という量のみならず、情報の質も意識的に収集に費やす事は容易ではないからである。

私に言わせると、コミュニケーショントラブルはスキル不足以上にナレッジ(知識・情報)不足の方が大きいと言え、多くの場合、相手の事を殆ど知らないにも関わらず、または相手の事を見て(捉えて)いる様で見え(捉え)ていない状態で行われている、と考えている。

更に言えば、ナレッジを一般論をベースに考えると、一般論とは定義も基準もなく目に見えないだけに、言動者の知識・経験による一般論を以て話すので、相手と異なる一般論であればトラブルの原因になって当然である。

 

「相手を知る」事は「他人に興味・関心を持つこと」と言え、更に言えば「人に興味・関心を持つこと」。

声を大にして言いたい事は、「自分の理解・共感できる価値観や思考の人に“だけ”興味・関心を持つ」のではなく、「自分の価値観や思考等と異なる人“にも”興味・関心を持つ」事で初めて、一般論の幅が広がり自分を助ける貴重な情報源に変わる。

平たく逆に言うと、“人を決め付ける人”、“思い込み激しい人”は、どうしたってコミュニケーショントラブルを起こし易い人であり、真の「親切心」を提供することも難しい。

繰り返すが、真なる「親切心」とは、相手が有難いと受け取って初めて成立するものなので、言動者が判断する事ではない。

 

 

 

 

 

事象・言動に”なぜ?”を投げかける習慣を

「事象」とは、“物事”が起きているその様子。「言動」とは“人”が言う事、やっている事。

これら二つに対して、“なぜ?”を投げかける事で、「事象」や「言動」という“表面的”な物事の奥に隠された真実または本意を“想像する”ことになる。

この“想像する”ことは「仮説」と言う言葉に言い換えることが出来、改めて言うと、「事象や言動に対して“なぜ?”を投げかける事を仮説思考」となる。

 

「仮説思考習慣」の有効性は、「より効果的・効率的・スピーディーな手立てで物事に対処する」、「相手の言動を鵜呑みにしないで物事に対処する」と言う事や、「相手は明確に言わないけど、思いや願いをくみ取り、先回りして手を打つ」と言ったことである。

マネジメント職の人であれば、部下が担当する業務に於いて、出来ない理由を並べるという「言動」を生じていて、そして、「やりたく無いのか?」と聞けば、「やります」と言った場合、「じゃ、やってくれ、頑張れ」ではなく、“なぜ、やるとは言うもの、出来ない理由を言ってくるのか?”と考えて、部下の心理状態や思考を仮説列挙してみる。その上で、部下に仮説を基に質問し、出来ない理由を言う原因を突き止め、それに対するアドバイスや教育を施す。

飲食人であれば、スタッフが遅刻や欠勤と言う「事象」を起こしている場合、闇雲に「遅れるな!ちゃんとしろ!」という言葉を発している様であれば役割不足で、“なぜ、遅刻や欠勤をしているのか?”と考えて、それから想像される理由や原因を列挙した「仮説」を基に、周囲や本人に質問を行い、最たる理由や原因と思われる事を踏まえて、本人と話しをして「事象」の解決にあたってみる。

セールスパーソンであれば、お客様に何かお勧めするも、「要らない」という断りの「言動」を受けた場合、安易に「失礼しました」で引き下がるのではなく、“なぜ、断ったのか?”と考える。更に、注文内容と言う「事象」に着目し、“なぜ、これらの商品を注文したのか?”と考え、お客様の嗜好や利用動機を出来るだけ多く推察し、列挙した「仮説」を基に、再度、お客様におすすめの声掛けや説明を行ってみる。

 

「仮説」とは読んで字の如く、「仮の説」であるので、正しいとは限らないし、必ずしも一つでもない場合が多い。

仮説思考の際は出来るだけ多くの仮説を考える事が望ましく、その為には仮説化する物事に関する知識や情報の量が求められる。

その知識や情報は一般的に習得するには経験や時間に比例する。よって、若手よりベテランの方が仮説量が多く出せるのは自然な事。決して「仮説思考」の能力差ではない。

 

読者の中には既にお気付きの方がいらっしゃるだろうが、「仮説思考」は「観察する」という事から始まる。

「観察眼(能力)」とは、平たく言うと“気付く”という能力である。

持論であるが、この“気付く”は「先天的能力」であると言え、容易に身につくものではない。所謂、“センス”である。

多少言及するなら、“気付く”とは、統計的要素であり、多数又は一般的と言われる物事に比べて異なる物事を見つけ出す=気付くという事。

例えば、普段はこういう事象・言動であるが、今日はこうでいつもと異なる。他には、一般的にはこういった傾向(事象・言動)が見られるが、この人やこの場合はそうではなく、こうなっている、等。何かと対比する事で、その違いを見出す、と言う事。

 

「仮説思考」は一つの思考方法=スキルであるので、繰り返し繰り返し習慣化すれば自然と身につく。「観察する」も注意深く常日頃意識すれば出来る事であるが、観察している中で“気付く”という事だけは先述通り、なかなかどうして、訓練しようにも身につくのが難しい能力である。

だからして、結果的に能力の誤差は先天的な物が影響し、埋まらぬものが必然的に生じる、と私は考える。

これを悲観的に捉えるのか、楽観的に捉えるのか?

自分にはこの能力は無いが、違ったこういった能力がある、と捉える事が賢明と言える。

 

感情コントロール出来てこそ、一流

自戒の念を込めて、「感情コントロール出来てこそ、一流」。

 

人間だからこそ、喜怒哀楽の感情が豊かである。

しかし、人の上に立つ者となれば、特に「怒り」を抑える事が出来なければ本物のリーダーにはなれない。

 

話し相手の言動が理由で“カッ”となり、怒りを抑えようと自制するもし切れず、語気が強くなったり、早口になってしまう。

予想していない事、突発的な事が生じ、動揺し、声が小さくなり、声が震える。

部下が喜んでいる事を些細な事だと思うが故に、笑顔と共に褒めてあげられない。

部下が落ち込んでいる時に共感出来ず、本気になって励ましてあげられない。

 

全ては自分が未熟ゆえに感情のコントロールが出来ない。

気持ちの余裕、時間の余裕、様々な事項の想定力、知識力等々の不足である。

それ以上に、「自分は正しい」、「自分はで出来ている」、「自分は解っている」等々、根底は“謙虚さの欠如”が自己制御が出来ていない大きな原因と言える。逆に言えば、自分に何らかの“おごり”があるという事。

 

“謙虚である”事が“自分の感情をコントロールできる”という事。

人として優れている人とは、お金持ちな人でも、有名な人でも、偉大な記録を残した人でもなく、“謙虚である人”。

 

 

「味覚」が料理の評価順位1位ではない

「美味しい」を可視化するのは不可能と言える。

「美味しい」を定義するのは不可能と言える。

「美味しい」という「味覚」は飲食店に於いて重要であるが、それが評価順位1位ではない。

 

飲食店の料理や飲物=商品の評価順位は、「視覚」⇒「聴覚」⇒「味覚」である。

 

「視覚」とは「見た目」であり、商品の盛り付けや使用している食器、量や彩もである。

「聴覚」とは「聞こえ」であり、商品のシズル感である、“ジュウジュウ”、“パチパチ”、店員による「商品説明」や「おすすめ」、更には「口コミ」も含む。

 

「視覚」と「聴覚」をおさえたのがTVや雑誌、WEBなどの媒体である。

今やWEB上でも動画の有効性が知られている通り、「視覚」を動画で表現しつつ、「聴覚」に訴えかける手法はとても効果的である。

逆を言うと、いくら店主が「美味しい」と自信を持っていても、「見た目」が何の変哲もないありふれた状態であったり、「聞こえ」が何もなく、店員はおすすめも説明もしなければ、お客様が「味覚」だけで、それを「美味しい」と判断する事はほぼ不可能である。

 

某TV番組の“芸能人格付け”が示す通り、「味覚」とは千差万別である。

「高い」から「美味しい」、「有名店、有名シェフ」だから「美味しい」、「豪華に盛り付けてある」から「美味しい」等々、正に「視覚」と「聴覚」で以て「味覚」以前に商品判断をしている顕著な事例である。

 

「視覚」、「聴覚」、「味覚」いずれも“感覚”である。

よって、一つの正解は無い。

しかし、“時流”はある。

それぞれの時代に、それぞれの年代が評価・支持する“感覚”。

これを如何に捉えるのか?

この点が一つの繁盛に必要な条件である。

 

鈍感さやヌケているところがある方がいい

リーダーとなれば人を従えて先頭に立つ、それ故に完全無欠で聖人君子的な像をイメージしがちかも知れない。

名経営者の著書等を読むと、強くこういった印象を受ける。

このイメージが間違えている訳ではなく、この通りになればいいのだが、なかなかどうして、こうなるのは難しいものである。

私が思うのは、ここまでの’The leader’でなくても、歴史上の人物含め、過去にはこのタイプのリーダーがリーダーとして描かれてきて、先頭に立ち、強い統率力を以て“引っ張って”来たに違いない。

 

このタイプのリーダーの「欠点」という言い方を敢えてするならば、「ついて行く人が限られてしまう」、という事。

リーダーは全く悪気も押し付けも無いのだが、ついて行く人が自ら勝手に「自分はダメだ、出来ない」と考えてしまい、脱落ないしは諦めてしまう。

この事象で懸念する事は、ついて行く人が「自己嫌悪」や「挫折感」を味わってしまう事。

リーダーが強すぎるために生じる表裏一体のマイナス効果。

 

私の周囲のリーダーにはこうではないタイプのリーダーが多い。

例えば、常に「心配だ」、「不安だ」、「大丈夫かな?」、「どうなるだろう?」等とネガティブワードを口にして、その周囲がイラつくほど「意思決定」に長時間要するリーダー。

他にも、複数の飲食店経営をしているにも関わらず、現場経験は一切なく、自分で料理を作ったことがなく、唯一、カップラーメンだけなら作れるというリーダー。

等々。明らかに冒頭のタイプのリーダーとは全く異なったリーダーである。

 

こういったリーダーの組織で起きる事は、部下たちがリーダーの弱点を克服すべく、率先して動き、考え、提言する。

大げさに言えば、勝手に部下が育つのだ。

部下たちに肩を担がれ、時には彼らに激励され、引っ張ってもらっている様なリーダー。

 

友人経営者が講話の中で上手にこの異なるリーダー像を表現している。

「少年ジャンプに描かれているリーダー・ヒーロー像は時代によって大きく異なります」、「昭和世代は完全無欠、先頭に立つリーダー・ヒーローが描かれていました、がしかし、平成世代は欠落多数の支えてあげなきゃいけないリーダー・ヒーローが描かれています」。

どちらも、“仲間の友情”、“勇気・愛・正義”、“一つの事を成し遂げる”といったことを描いているのだが、その主人公のキャラクター性が真逆と言っていい。

 

「鶏と卵」の関係が如く、部下の価値観や思考の変化がリーダーを変化させているのか、新たなリーダーの出現にそれを慕う部下が集まるのか?

どちらが「正解」という事は無い。

思う事は、“強い”リーダーであることは必要で、それは“自分に強い”リーダーであって、“他人(部下)に強いリーダーは”時代に求められていない。

意図してもしなくても、完全無欠ではなく、見て見ぬふり、無知さや鈍感さを自覚した上で部下に任せ、人間味を感じるよう間抜けさや少々のチョンボがあるリーダーの方が時代に適している。

働き方改革は休業日を設ける事から

コンビニエンスストア・一部ファストフード・ファミリーレストランの24時間営業。

商業施設・スーパーマーケット・一般飲食店の年中無休。

レジャー型サービス業の24時間営業。

百貨店は近年正月営業を見直し。

 

日本のコンビニエンスストア開業は1973年と言われているから、足掛け約45年、今日に至るまで24時間365日営業が小売店や飲食店の“当たり前”になってきた。

その背景には、2010年前後の最大値まで人口は増加傾向なので消費は理論上比例して増加傾向。更に、それまでに存在していなかった24時間365日営業と言う利便性が鶏と卵の関係の如く、人々の生活様式変化にマッチした。

この利便性に慣れてしまった消費者はこれが“当たり前”と思い込んで今日に至る。

 

2010年前後以降、人口数は下落に転じ、少子高齢化状態突入。それに伴い労働人口減少。一方で各業種での異常なまでの出店合戦による店舗の乱立、そして供給多過による淘汰。

明らかに人口数及びその年齢構成を背景とする市場性は変化した。

 

「働き方改革」は雇用する店や会社が雇用環境・条件をより良く改善する、店や会社側だけが取り組む、といった面で捉えられがちではないだろうか?

 

雇用者も労働者も消費者である。

消費者として、従来の“当たり前”を見直し、少々不便と感じる社会を受け入れる前提なしには「働き方改革」は実現しないと思う。

私に言わせれば、「働き方改革」ではなく、「生活の仕方改革」と銘打たなければ、国民一丸となり目指す状態に至らないのでは?と強く思う。

 

店が開いていなければ前もって購入するなり段取っておけばいいだろうし、違った時間の過ごし方を考えればいいだろう。

「生活の仕方改革」とは「生活の仕方」を“考え直す”という事。

“不便”、“不自由”はそれを解消するため“考える”チャンスが来たという事。

“考える”事無に人間は進化・変化しないはず。

 

 

社長だからと言って経営能力があるとは限らない

“社長”と聞けば、「すごい」、「偉い」、「立派」、「お金持ち」、「遠い存在」等々の形容詞が出てくるかと思う。

人は“社長”と名乗る人に一定な思い込みがあるようだ。

 

表題の通り、「社長だからと言って経営能力があるとは限らない」のである。

私の経験値では、多くの社長が中小企業の創業者であるが、それらの方々の共通項は“トップセールスパーソン”という事。

言い換えれば、一組織人だとすれば、「他人に圧倒的な差をつけるセールス能力を持った人」である。

 

なので、中小企業の社長の多くは走り歩いている。

正確に言うと、「創業期は」である。

違う言い方をすると、創業10年以上経過しているにも関わらず、社長自らが走り歩いている状態の会社とは、社長が自分の会社組織をつくれずに、創業期のまま今に至っている、と言える。

これが、「社長だからと言って経営能力があるとは限らない」という事である。

 

セールス能力と経営能力は異なる。

セールス能力は、「話し上手」、「相手心理を見抜く力が長けている」、「交渉力がある」、「頭の回転が速い」、「気が利く」等の言葉が問われる。

経営能力は、「全体を見通す能力がある」、「我慢強い」、「継続力がある」、「謙虚である」、「感情を抑えることが出来る」等の言葉が問われる。

セールス能力と経営能力の根本的な違いは、その能力を前者はお客様(社外)に向け、用い、後者は社員(社内)に向け、用いるのである。

なので、会社に居る時間が短かったり、役員や社員と話す時間より社外の人と話す時間が多い社長の会社は、殆ど多くの場合、「社内がガタガタ落ち着かない」、「いつも同じ様な内容でトラブルが起きる」、「社員定着率が悪い」と言った事象が起きている。

要は、会社をつくり切れていないのである。

自分の会社は役員つくるのではなく、社員がつくるのでもない。社長自身がつくる以外ない。

にも関わらず、「売り上げが無くなったら会社はつぶれる!」と言い張り、ひたすらトップセールスに走る。

 

繰り返しになるが、業歴10年以上経過し、いつも新しいことを行うも数年間売り上げも利益も大きく増加も現象もしない、しかし、社員は定着せず常に入れ替わりがあり、いつも同じような事ばかり起きている、と言った会社は社長に経営能力が無いと判断していい。

以前、記したように、「人を肩書で判断してはいけない」のである。

 

”気付く”という能力は先天性

「床に落ちているゴミに気付く」

「お客様の要望に気付く」

「相手が言わんとすることを気付く」

「自分の間違いに気付く」

「場の空気に気付く」

 

“仕事が出来る人”、“サービス精神が旺盛な人”、“頭がいい人”等と形容される人の共通項の一つとして、「気付く」という能力が長けていると思う。

よく質問される事の一つがこれで、「どうやったら気付けるようになりますか?」

それに対する私の回答は、「“気付く”という能力は先天性なので無理です」

そうすると、「えっ!?」

 

多くの事に気付ける人にとっては当たり前に自分が出来る事なので、出来ない人を不思議に思う。無理もない。

しかし、この“気付く”をトレーニングするには四六時中強く“気付くべきことを意識し続ける”という事が必要となる。

こんな事、実現可能と思われるでしょうか?

 

厳密に言うと、無意識の上で“気付く”という事が先天性の能力。

だから、どうしようもない。

性格の違いと同様の理解をし、相手に自分同様の“気付き”を求めることなく、相手と接し動かしていく他ない。

完璧主義者ではなく全力主義者であれ

ある程度、私を知る人から「完璧主義者」と言われることがある。それに対し、必ず私は「全力主義者です」と答える。

私の感覚では、「完璧主義者」と形容されることは、殆どの場合、褒め言葉と言うよりも、皮肉や嫌味を込めている言葉として受け止める。

私は妥協や中途半端、いい加減、適当等に当てはまる事が嫌いである。そんなことから、言動がキツかったり、強かったり、冷たいと感じとられることがあるのだと自覚している。

そんな事から、「完璧主義者」と言われる所以があるのだろうが、万事、「全力主義」と以て言動がある。

こと、仕事に於いては、その時、その機会、その日の自分の持ち得る能力を最大限発揮し、“ベストを尽くす”という想いである。

後日、振り返れば、その日の事が未熟であったり、異なっていたり、間違えている場合もしばしばである。しかし、“ベストを尽くした”という自分の「納得感」があるので、決して「後悔」はない。

むしろ、自分の進化や変化、成長を認識するという考えに変えている。

「完璧主義」とは一個人だけの事であれば、それを追求し実現する事は可能であるだろう。しかし、それを組織や他人に持ち込んだり当てはめると反発は必至で、実現はおろか、何よりも自分自身が苛立つ最大の原因となり、組織や他人との関係性を大きく揺るがす事になる。

しかし、妥協すると言う答えに辿り着くのではない。

組織や他人それぞれの目的や目標、ゴールに辿り着くという事が最も重要である。そして、そこに辿り着くための「最大の努力を尽くす」という事を関わる人全てで行う事である。

逆に言うと、それぞれの最大を尽くすことを怠っているのであれば、それは指摘したり、叱るべきことである。但し、尽くすべき最善は画一的且つ統一的なものとは限らないという事を承知しておく必要がある。

この事は特にリーダーが認識しておかねば、大きなやる気が周囲から反感や顰蹙を買い、真逆に作用する事になる。

常に最大を尽くす心があれば、その時々、日々が充実したものとなり、時に反省となって明日への戒めにもなる。

加齢と共に最も恐れるべきこと

人に物事を教え伝える仕事をしていて常々思うのは、「人は何歳になっても進化・変化・成長を止めないことが最も重要である」という事。言い換えると、謙虚さ、素直さ、勤勉さ、向上心等の言葉を忘れることなく言行一致させるということである。

逆にいうと、自分は出来ている、知っている、わかっている、満足している等と、その時々に“慢心する”という事。この状態を他人は「あの人は凝り固まった考え方だ」、「意固地になっている」、「昔と変わっていない」、「聞く耳を持たない」等と表現する。

この悲しむべき状態は当人は認識しづらい。人に指摘されるなら幸運と言えるのだが、この状態の人は他人に指摘されることを嫌い拒絶しがちなので、結局、聞き入れる訳もなく、変化する事は無い。

人は年齢を重ねると、自分の望む地位や給与、生活などを得て、充実感に満たされることがしばしばである。そして、それに至った自分自身を認め、評価したくなるものである。

そうすると、そこに至ったプロセスを忘れ“止まって”しまいがちである。

能力がある故に、自分の現在の地位や環境を的確に捉え、更に組織の一員であれば、更なる出世の可能性の有無も見通せてしまう。

そんな心が仕事面で生じてしまうも、プライベート面ではそう陥らず、進化・変化・成長しているならば、人としての歩みは止まらないと言える。

しかし、時間の大半を仕事に割いてきたからこそ、得た地位や環境を急にプライベートに裂くと言う事は決して容易ではない。むしろ、得た地位や環境を維持する為には、従来同様、またはそれ以上に求められることが生じる。だからこそ、更なる進化・変化・成長が困難である理由を並べたくなる。

仕事と言う貴重な時間を多く裂く中で、人として進化・変化・成長する機会は多くある。しかし、一般論、仕事は一生涯行う事は無いので、仕事する時間がポッカリ空いた時に人としての進化・変化・成長機会はなくなりがちなので、「定年すると様々な事が老ける、衰える」と言われているように思う。

強く認識するべきことは、進化・変化・成長は“自分の意識でしかコントロールできない”=人が何かしてくれることはないという事。そして、進化・変化・成長は“遅い早いは関係なく、とにかく止めない”=人と競わずマイペースで行くという事。更に、進化・変化・成長は“目的と目標を設定する”=根性論や闇雲に行わないという事。

わかりやすく言うと、一度きりの自分の人生の目的を立て、時にそれを変えても構わず、立て続ける事。そして、それに向かってマイペースでコツコツと大なり小なりの目標をクリアーし、自分を褒めつつも歩みを止めない事。結果は死ぬ瞬間にしか出ず、その結果を自分が納得できるかどうかだけ。

 

 

 

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